İçerik
Ekibe Etkili Geri Bildirim Nasıl Verilir? Savunma Yerine Gelişime Alan Açmak Bir çalışanınızla görüşme yapıyorsunuz. Amacınız, tekrar eden bir sorunu çözmek. Konuyu anlatıyor, beklentinizi söylüyor ve görüşmeyi bitiriyorsunuz.
Size göre mesaj açık. Ancak birkaç hafta sonra aynı sorunla yeniden karşılaşıyorsunuz.
“Bunu daha önce konuşmuştuk” diyorsunuz.
Peki önceki görüşmede ne konuşulmuştu? Çalışan hangi davranışının sorun oluşturduğunu anlamış mıydı? Siz onun bakış açısını öğrenmiş miydiniz? Bir sonraki adımda kimin ne yapacağı netleşmiş miydi?
Etkili geri bildirim, gözlemlenen bir davranışı ve etkisini konuşarak kişinin neyi sürdürmesi, neyi değiştirmesi gerektiğini anlamasına yardımcı olur. Bunun için açıklık kadar dinlemeye de ihtiyaç vardır. “Daha Dikkatli Ol” Neden Yeterli Değildir? İş hayatında sık kullanılan bazı ifadeler, söylendiği anda açık görünür:
“Daha dikkatli olmalısın.”
“Biraz daha inisiyatif almalısın.”
“İletişimini geliştirmen gerekiyor.”
Ancak bu cümleleri duyan çalışan, ne yapacağını tam olarak bilemeyebilir. Hangi durumda yeterince dikkatli değildi? Hangi kararı kendisinin alması bekleniyordu? İletişimindeki hangi davranışın değişmesi gerekiyordu?
Belirsiz geri bildirim, çalışanın yorumuna geniş bir alan bırakır. Kimi kendisini yetersiz hisseder, kimi yapılan değerlendirmeyi haksız bulur, kimi de görüşmeden “Daha çok çalışmalıyım” sonucunu çıkarır.
Oysa ihtiyaç duyulan değişiklik daha fazla çalışmak olmayabilir.
Örneğin: “Son iki müşteri teklifinde teslim tarihleri yer almıyordu. Bu nedenle müşterilerden ek sorular geldi ve teklifleri yeniden düzenledik. Bir sonraki teklif öncesinde kontrol listesine teslim tarihini de eklemeni istiyorum.”
Bu ifadede çalışan, hangi davranışın konuşulduğunu ve kendisinden ne beklendiğini anlayabilir. Kişiliğe Değil, Gözlemlenen Davranışa Odaklanın “Sen sorumsuzsun” dediğinizde kişinin kimliği hakkında bir yargı paylaşırsınız. Bu, görüşmeyi kolayca kişinin kendisini savunduğu bir noktaya taşıyabilir.
“Dün iletmen konusunda anlaştığımız rapor bugün de ulaşmadı ve gecikmeyle ilgili bilgi alamadım” dediğinizde ise konuşulabilir bir olayı ortaya koyarsınız.
Davranışın somut olması, çalışana açıklama yapma ve çözüm üretme imkânı verir.
Bu ayrım yöneticiyi zor konuları konuşmaktan alıkoymaz. Tam tersine, sorunu daha net ele almayı sağlar. Saygılı olmak, beklentiyi belirsiz bırakmayı gerektirmez.
Görüşmeye hazırlanırken kendinize şu soruyu sorabilirsiniz:
“Bu kişi hakkında bir yorum mu yapıyorum, yoksa gözlemlediğim bir olayı mı anlatıyorum?” Niyetini Bildiğinizi Varsaymayın “Bu işi önemsemiyorsun.”
“Toplantıda beni zor durumda bırakmak istedin.”
“Sorumluluk almak istemiyorsun.”
Bu ifadeler, davranışın arkasındaki niyeti bildiğimiz varsayımına dayanır. Oysa gecikmenin nedeni öncelik çatışması, eksik bilgi veya anlaşılmayan bir beklenti olabilir.
Bunları öğrenmek, çalışanın sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Hangi sorunu çözmeniz gerektiğini anlamanızı sağlar.
Şöyle sorabilirsiniz: “Takvimde anlaştığımız hâlde iş tamamlanmadı. Senin açından süreç nasıl ilerledi?”
Ardından gerçekten dinlemek gerekir. Yanıtı yalnızca kendi görüşünüzü doğrulayan kısımları seçerek dinlerseniz, sorunun kaynağını kaçırabilirsiniz. Olumlu Geri Bildirimi de Somutlaştırın Yöneticiler çoğu zaman eksikleri ayrıntılarıyla konuşur, iyi yapılan işleri ise kısa cümlelerle geçer:
“Güzel olmuş.”
“Eline sağlık.”
“Böyle devam.”
Bunlar takdir ifade eder. Ancak çalışan hangi katkısının değerli bulunduğunu bilirse, o davranışı sürdürmesi için daha açık bir yön kazanır.
Örneğin: “Toplantıdan önce farklı birimlerin görüşlerini toplaman, karar verirken eksik kalan noktaları görmemizi sağladı. Özellikle itirazları sunuma eklemen, seçenekleri daha dengeli değerlendirmemize yardımcı oldu.”
Burada çalışanın emeği, ortaya çıkardığı etkiyle birlikte görünür olur.
İyi yapılanı tarif etmek de yöneticinin gelişimi destekleme sorumluluğunun bir parçasıdır. Her Konu Ekibin Önünde Konuşulur mu? Bir kişiye ait performans sorununu ekip toplantısında ele almak, görüşmeyi gereksiz biçimde zorlaştırabilir. Çalışan, konuyu anlamaya çalışmak yerine başkalarının kendisi hakkında ne düşündüğüne odaklanabilir.
Bireysel gelişim alanlarını çoğunlukla birebir görüşmek daha uygun bir zemin sağlar.
Ekibin ortak işleyişiyle ilgili bir konu ise birlikte ele alınabilir. Örneğin bilgi aktarımındaki aksaklıklar, toplantı düzeni veya ortak teslim takvimi üzerine konuşulabilir. Burada da belirli bir kişiyi dolaylı ifadelerle hedef göstermemek önemlidir.
Toplantıda “Bazı arkadaşlar hâlâ zamanında dönüş yapmıyor” demek yerine ortak süreci netleştirebilirsiniz: “Taleplere dönüş süresinde farklı uygulamalarımız var. Hangi taleplere ne kadar sürede yanıt vereceğimizi ve gecikme olduğunda nasıl bilgi paylaşacağımızı birlikte netleştirelim.”
Çalışanın Savunmaya Geçmesi Her Zaman Direnç Değildir Bir çalışan geri bildirime itiraz ettiğinde, bunu hemen “Gelişime kapalı” şeklinde yorumlamak kolaydır.
Ancak çalışan farklı bilgilere sahip olabilir. Örneği hatırlamıyor olabilir. Beklentinin kendisine daha önce açıklanmadığını düşünüyor olabilir. Kullanılan dil nedeniyle kendisini haksız değerlendirilmiş hissedebilir.
Bu nedenle itirazın içeriğini anlamak gerekir:
“Bu değerlendirmede katılmadığın nokta hangisi?”
“Benim bilmediğim hangi bilgi var?”
“Beklenti konusunda farklı düşündüğümüz bir yer var mı?”
Çalışanı dinledikten sonra değerlendirmenizi değiştirebilir veya gerekçenizi daha açık anlatabilirsiniz. Görüşme sonunda her konuda aynı fikirde olmanız gerekmeyebilir; ancak beklentilerin ve sorumlulukların anlaşılmış olması önemlidir. Görüşmeyi Somut Bir Adımla Tamamlayın “Bundan sonra daha dikkatli olacağım” iyi niyetli bir ifadedir. Fakat takip edilebilir bir plan oluşturmak için yeterince açık değildir.
Şunları netleştirin: - Hangi davranış değişecek? - İlk adım ne olacak? - Çalışanın hangi desteğe ihtiyacı var? - İlerleme ne zaman gözden geçirilecek? Örneğin: “Önümüzdeki iki hafta teklifleri göndermeden önce kontrol listesini kullanman konusunda anlaştık. Takıldığın bir madde olursa birlikte değerlendireceğiz. İki haftanın sonunda yeniden düzenleme gerektiren teklif olup olmadığına bakalım.”
Böylece görüşme, günlük işin içinde uygulanabilecek bir karara dönüşür. Geri Bildirimin Ardından Yöneticinin Görevi Bitmez Çalışandan değişim beklerken yöneticinin sağlaması gereken koşullar da olabilir.
Daha fazla inisiyatif isteyen bir yönetici, alınan her kararı sonradan değiştirdiğinde çelişkili bir mesaj verebilir. Önceliklendirme beklerken bütün işleri aynı anda acil ilan edebilir. Açık iletişim isterken kötü haber getiren kişiye sert tepki gösterebilir.
Bu nedenle geri bildirim sonrasında kendinize de sorun:
“Beklediğim davranışın ortaya çıkmasını kolaylaştırıyor muyum?”
Takip görüşmesinde yalnızca eksik kalanları aramayın. Denenen yeni davranışı, sağlanan ilerlemeyi ve devam eden güçlükleri de konuşun. Etkili Geri Bildirim İçin Kısa Bir Yol Haritası Bir sonraki görüşmenize hazırlanırken şu sırayı kullanabilirsiniz:
Gözlemi paylaşın: Hangi olay veya davranış üzerine konuşuyorsunuz?
Etkisini açıklayın: İşe, müşteriye veya ekibe nasıl yansıdı?
Çalışanın bakışını dinleyin: Süreci nasıl gördüğünü öğrenin.
Beklentiyi netleştirin: Ne sürmeli, ne değişmeli?
Adım ve takip belirleyin: Kim, neyi, ne zaman yapacak?
Bu sıra, görüşmeyi bir metin okur gibi yürütmek için değil; önemli noktaları atlamamak için kullanılabilir. Gelişim Sağlayan Görüşmeler Açıklık ve Güven İster Çalışanlar, yöneticilerinin kendileri hakkında ne düşündüğünü tahmin etmek zorunda kalmamalı. İyi yapılan işler görünür olmalı; gelişmesi gereken davranışlar zamanında ve anlaşılır biçimde konuşulabilmeli.
Görüşmeden sonra çalışan şu sorulara cevap verebiliyorsa ortak bir zemin oluşmuş demektir:
“Neyi iyi yapıyorum? Neyi değiştirmem bekleniyor? İlk adımım ne? Hangi desteği alabilirim?”
Albatros Prime Akademimizde uzman ekibimizle; etkili iletişim, geri bildirim, koçluk becerileri ve liderlik gelişimi üzerine çalışmalar yürütüyoruz. Yöneticilerin günlük iş yaşamındaki görüşmelerini, uygulama ve geri bildirimlerle ele alarak gelişimlerini destekliyoruz.
📩 [email protected] 🌐 www.albatrosprime.com
Etkili Geri Bildirim, Assessment, Assessment Center, Değerlendirme Merkezi, Değerlendirme Merkezleri, Assessment Hazırlık, Değerlendirme Merkezi Hazırlık Eğitimi, Gelişim Merkezi, Liderlik Gelişimi, Yönetici Gelişimi, Koçluk Becerileri, Albatros Prime, Medine Çiftci.